中新經(jīng)緯12月2日電 題：即時零售不再打“補貼戰(zhàn)”了

　　作者 江瀚 盤古智庫高級研究員

　　隨著資本耐心減弱，單純依賴補貼拉動的增長已難以為繼。近日，阿里巴巴在發(fā)布2026年第二財季(7-9月)業(yè)績后的財報電話會上透露，下個季度將顯著收縮對“閃購”等即時零售業(yè)務(wù)的投入。阿里此次主動收縮投入，釋放出一個強烈信號：行業(yè)正從野蠻擴張轉(zhuǎn)向理性經(jīng)營，盈利能力和運營效率成為生死線。

　　過去幾年，以阿里、美團、京東為代表的平臺巨頭紛紛加碼即時零售，通過高額補貼爭奪用戶和騎手資源，試圖以速度搶占市場。但這種“燒錢換GMV(商品交易總額)”的策略，本質(zhì)上建立在高履約成本、低毛利率的重資產(chǎn)模式之上。

　　如今，行業(yè)競爭焦點已從“誰的用戶多”轉(zhuǎn)向“誰的成本更低、效率更高”。關(guān)鍵在于能否通過提升訂單密度、優(yōu)化配送路徑、增強商戶留存率等方式，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

　　例如，叮咚買菜此前的戰(zhàn)略收縮便是一個典型案例：主動退出低效區(qū)域，聚焦華東高密度城市，依靠數(shù)據(jù)驅(qū)動精細化運營，最終實現(xiàn)了單倉模型的扭虧為盈。這表明，未來平臺不再追求無差別擴張，而是轉(zhuǎn)向高價值區(qū)域的深耕細作。

　　與此同時，平臺開始嘗試通過動態(tài)定價、時段差異化配送費、會員體系等機制，篩選出價格敏感度較低、消費頻次更高的優(yōu)質(zhì)用戶群體，從而保障單均毛利，推動商業(yè)模型可持續(xù)化。

　　面對C(Consumer-to-Consumer)端補貼難以為繼的局面，平臺的利潤挖掘正逐步向B端(Business-to-Business)延伸。一方面，可能推行商戶服務(wù)費分層機制：對連鎖品牌、大型商超收取更高傭金或營銷費用；另一方面，為中小商戶提供標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)服務(wù)包，維持生態(tài)多樣性。

　　更具潛力的方向是，向品牌方輸出“本地零售數(shù)字化解決方案”——包括庫存管理、門店選址、消費者洞察、私域運營等綜合能力。這類增值服務(wù)不僅提升了平臺附加值，也增強了商戶粘性，有望形成新的增長曲線。

　　相比之下，頻繁調(diào)整配送費或提高抽成比例雖能短期增收，但易引發(fā)騎手流失或商戶反彈，可持續(xù)性有限。因此，賦能B端、打通供應(yīng)鏈，才是構(gòu)建長期競爭力的關(guān)鍵。

　　短期內(nèi)，免配門檻提高、優(yōu)惠減少不可避免地導(dǎo)致部分價格敏感型用戶回流傳統(tǒng)電商或線下商超，尤其是在非緊急、非剛需消費場景中。

　　但不可忽視的是，仍有大量核心用戶已對“半小時達”“一小時送達”的確定性時效形成依賴。這類需求具有較強剛性，尤其在生鮮、藥品、母嬰用品等領(lǐng)域，即時零售已成為日常生活方式的一部分。

　　未來，平臺可通過會員訂閱制鎖定高頻用戶，并進一步拓展早餐、下午茶、夜宵等高頻、計劃性消費場景，推動即時零售由“應(yīng)急型”向“計劃型+應(yīng)急型”混合模式演進，提升用戶黏性和使用頻率。

　　從社會功能看，即時零售正逐步嵌入城市生活的底層架構(gòu)。未來五年，它有望發(fā)展為類似水電煤般的“數(shù)字生活基礎(chǔ)設(shè)施”，深度連接居民日常與實體商業(yè)。

　　但從商業(yè)模式看，其本質(zhì)仍是電商在時間維度上的延伸，盈利仍高度依賴交易抽傭與履約效率，尚未脫離平臺經(jīng)濟的基本邏輯。

　　真正的突破點在于技術(shù)革新：一是無人配送、自動化倉儲能否大規(guī)模落地，顯著降低人力成本占比；二是線下商超、便利店等實體零售終端的數(shù)字化程度如何。這決定了供給端整合的效率上限。只有當(dāng)技術(shù)真正重塑履約鏈條，才能打破“高成本—低毛利”的困局，打開行業(yè)的盈利天花板。(中新經(jīng)緯APP)

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